從2008年的《勞動合同法》頒布實施，“勞務派遣”作為法定非標準勞動關系，為規范企事業單位的靈活用工機制起到了積極的推動作用，派遣制用工數量也有逐年增加的趨勢。雖然，對勞務派遣“三性”崗位、“用工比例”、“同工同酬”等核心問題上，政府和社會相關部門一直在進行研討，但當2014年3月1日《勞務派遣暫行規定》（以下簡稱“暫行規定”）正式頒布后，派遣制用工企業，包括雖然尚未列入暫行規定適用范圍的事業單位，都不得不面對一個棘手的問題“比例”限制,并由此在“2年過渡期如何調整”、“派遣用工方式如何轉變成外包方式”等方面引發了各種研討和觀點。派遣的價值來自“服務”，外包的價值來自經營。

一、價值主張不同
    眾所周知派遣公司收取服務費的方式均是按派遣員工人數，每月每人的固定服務費模式，派遣公司雖然是派遣員工的用人方，但是派遣公司并不是派遣員工在工作生產中創造出的價值受益者，市場上目前每人每月100-200元不等的服務費的價值產生于：派遣公司在勞動合同關系維護和矛盾調節、日常社保繳納和支取、工資發放等事務性手續的辦理而產生的人工和辦公費用，勞務派遣公司的盈利能力來自作為第三方機構在勞動關系協調處理方面的專業能力以及在上述工作集約管理的規模優勢。
    但是當派遣轉為外包，原來的派遣公司轉身為“承包”公司時，承包公司的價值則體現在通過承包“經營”某一個環節或某類工作，依靠專業優勢、管理優勢、規模優勢，提高員工的生產效率來實現。顯然此時從事外包工作的員工，其勞動付出所產生的價值直接為承包單位擁有；而對于發包單位來說，原來的“用工單位”身份不復存在，才能確保與承包單位的合作可以實現。此時支付給承包企業的不再是“手續辦理”的服務費，而是將部分工作、流程外包的同時，實際也是該部分生產“利潤”的讓渡。
派遣的核心競爭力是以人力資源專業知識與經驗為核心的資源配置與服務能力，外包的是以專業、業務流程為核心的生產運營與服務能力。
二、核心競爭力不同
    派遣公司需要人力資源和勞動法律等相關專業能力，并對人力資源進行規模化配置與管理。但是對于從事外包業務的公司來說，更需要在某業務流程環節或某專業的生產運營經驗和能力。
派遣公司是從“成本中心”出發的經營思路，承包企業是從“利潤中心”出發的思維模式。
三、經營思路不同
    派遣員工并未給派遣公司直接創造價值，派遣公司的盈利都是通過提供人力資源以及勞動關系管理等規范性的事務工作實現的，因此無論是與用工企業之間的溝通還是與派遣員工之間的溝通，更多是圍繞如何“規范”流程，規范操作等降低各類勞動關系過程可能產生的風險進行思考的。因此當派遣公司的負責人在與客戶談“外包”模式轉換時，最難克服的慣性思維是，“風險”意識擴大化，即非常容易把小概率事件當成“大概率”必然發生的風險進行運營成本測算，從而導致雙方談判的破裂。因此，需要以企業經營的角度從投入/產出的時間、比例、周期、資金、設備、場所、人員等各方面因素，系統設計盈利目標和執行機制。
    而對于原來的用工單位，在轉換成為發包企業時，是通過降低管理幅度和難度，以實現自身核心業務的價值提升，此時需要克服的慣性思維是：單純的成本控制思維模式；由于外包對于發包企業來說實際是專業的“采購”，在專業采購中不僅要考慮成本，更重要的是承包企業的專業成熟度能否確保外包部分的生產運營結果以及標準要求能否實現，因此，只有通過讓渡一部分利潤給外包企業，才能實現對承包企業的“激勵”，以滿足發包企業對生產結果的要求。
勞務派遣合作雙方的界面在雇主責任的認定與承擔上，雙方共同承擔雇主責任；而發包方與承包方的合作界面是對勞動成果及服務標準達成的認定上，通過“外包”將勞動關系轉化為“經濟關系”。
四、合作界面不同
    派遣制用工不是標準勞動關系，勞務派遣公司是派遣員工的用人單位，而要派公司是派遣員工的用工單位，雙方共同承擔雇主責任；但是作為一家從事外包業務的承包企業來說，發包與承包公司之間只有經濟合作關系，從事外包業務的公司員工與公司之間是標準勞動合同關系，這部分員工的雇主責任完全是由從事外包業務的公司承擔。勞動關系決定了誰來全部承擔“雇主責任”，承包企業不僅僅需要考慮“勞動關系”風險的防范問題，更重要的是需要思考如何構建吸引、挽留和培養員工的人力資源管理機制問題。
    而當派遣模式轉化成外包方式時，原來的用工單位雖然不再承擔員工的雇主責任，但是由于可能生產場地、設備、人員其實并未發生客觀的變化，變化的僅僅是“身份”和“角色”，因此，如何在轉換過程中既能剝離與原“派遣員工”之間的“指揮管理關系”，又能保證外包的生產目標實現，將成為發包企業必須要面對的問題。
    上述觀念的轉變一方面需要從“派遣”和“外包”的理論概念方面加強理解和共識，同時需要一定具體的措施，以促進觀念和模式的順利轉變。經過東方慧博公司與專家的反復溝通研討，結合自身在“派遣”向“外包”模式轉換的成功實踐，我們認為派遣企業（承包單位）和受派遣企業（發包單位）應該在模式轉換過程中著重注意以下兩方面的配合工作：
    （一）組建由雙方生產運營、財務負責人共同參與的工作小組，共同參與探討“外包”業務的范圍、承包方式、財務指標等信息。從本文上半部分可以看出，派遣模式向外包模式轉換過程中，單純依靠雙方人力資源部進行商議研究是無法實現的，需要雙方經營層面、財務層面的共識方能實現。
    （二）雙方共同就“派遣”制用工目前的現狀以及未來發包企業需要的“靈活用工”或“輔助用工”需求進行盤點，并根據相關法律法規以及行業特點，制定具體的、分階段的實施方案。由于在轉換過程中，發包方勢必關注的是生產運營指標的完成，而承包方關注的是成本和盈利空間，因此，雙方不僅需要就外包業務或崗位進行探討，還需要在運營管理的過渡方式上進行溝通，既要保證合法合規性，又要保證雙方以及員工的合法利益不受損失。同時，還需要盡快完成過渡期，構建真正意義上的外包戰略合作關系。